Приведем пример. Компания отгружает покупателю товар. Пионер в роли Ивана III встречается со своим заместителем, который отвечает за это направление. Зам докладывает, как прошла отгрузка, какой был ассортимент, количество, особенности. И тут Пионер задает вопрос, как гром среди ясного неба:«Деньги от покупателя пришли?» . Зам был занят отгрузкой и не подумал на шаг вперед. Не поставил себя на место старшего, для которого отгрузка – лишь задача, чтобы достичь цели по выручке, получить деньги от покупателя. И вот заместитель отвечает:«Должны были прийти» . Так себе формулировка.«Должны были или пришли?» – резонно уточняет Пионер.«У меня Кузнецов оплатами ведает, обычно сразу все оформляет», – парирует зам, демонстрируя свою неосведомленность.«А он выставил счет? Отправил документы на оплату?» – лезет глубже Пионер.«Кузнецов сказал, что общался с покупателем», – гнет свою линию зам.«Общался – это звонил или писал? И если писал, то откуда мы знаем, что покупатель сообщение получил и прочитал?» И вот здесь зам должен понимать, что лучше не врать, не выдумывать, не выкручиваться, а сказать как есть:«Проверю, вернусь» . Почему? Да потому, что Пионер может взять и позвонить клиенту при заме и окажется, что от Кузнецова тому вообще ничего не приходило или письмо ушло не туда, счет никто не увидел и т. д. Выполняя функцию такого дотошного следователя, Пионер демонстрирует своему подчиненному, как осуществляется контроль. Иногда он может быть излишним, и тогда зам должен это четко дать понять. Когда мне приносят бумаги на подпись из одного отдела, и я спрашиваю:«Тут расчеты правильные?» – мне всегда с вызовом отвечают:«Да, тут расчеты правильные, подписывайте» . Если Умоводитель встречает такую наглую, но небезосновательную самоуверенность у своих замов, хватку можно и ослабить.
Второй инструмент – взаимный контроль внутри подразделения. Он хорош тем, что, с одной стороны, на каждого накладывает ответственность, а с другой – учитывает реалии несовершенного мира и возможность ошибки. В нашей культуре, в отличие от многих западных стран, взаимный контроль может восприниматься как стукачество. А стучать у нас как будто «западло». Как же быть? Как побудить сотрудников выявлять чужие ошибки? Мы рекомендуем«Метод дефекта» . Эту практику я подсмотрел на знаменитом заводе АВТОВАЗа в городе Тольятти и встроил в бизнес-процессы своих команд. Звучит так:«Не принимаю, не создаю, не передаю ДЕФЕКТ» . Согласитесь, что это даже не пахнет стукачеством.
«Не принимаю дефект» – выводит сотрудника за рамки своей зоны ответственности. Например, менеджер притащил нового клиента, но не собрал нужные документы, не подготовился, полностью не отработал свою часть. При этом требует от договорного отдела все оформить и поставить клиента в очередь на доставку. Договорники резонно отказываются и просят зарегистрировать клиента «как надо». Почему это для них важно? Потому что такие недозаполненные кейсы иногда превращаются в вечные долги, про которые сначала все забывают, но которые потом нужно срочно закрывать, так как пора сдавать отчетность. А когда что-то надо сделать срочно, уровень нервозности и конфликтности сразу вырастает.