Опыт Семь лет назад я покидал корпоративную среду и пытался найти зацепку для собственного бизнеса. У меня в параллельной разработке было три проекта. На один из них я с самого начала возлагал большие надежды и взял туда куратором Женю. Она была уникальным сотрудником – с международным опытом, идеально знающая шесть языков, умеющая быстро делать документы и презентации. Повезло мне с Женей – благодаря ее техническим навыкам, трудолюбию и пытливому уму я, во-первых, сэкономил огромный бюджет на проект, а во-вторых, за пять месяцев сделал работу, на которую планировалось потратить полтора года. Суть проекта была в том, чтобы найти технологии, в которых используется палладий. Россия и в то время, и на момент написания книги была мировым лидером по производству этого металла. При этом промышленное потребление палладия – классическая монопсония, то есть оно сконцентрировано только в одной индустрии – катализаторах для двигателей внутреннего сгорания. В каждом автомобиле для снижения вреда от выхлопных газов используется такой катализатор, в котором содержится три-четыре грамма палладия. Философия моего проекта была в том, что два фактора: (1) рост числа электромашин и (2) развитие экономики совместного потребления, – в среднесрочной перспективе потенциально могли уничтожить спрос на палладий. Я планировал найти наиболее перспективные технологии для его применения, вложиться в их разработку и создать продукцию, востребованную рынком с одной стороны, а с другой – использующую палладий в производстве. Хотел диверсифицировать спрос на этот металл. При такой задаче нам нужно было проникнуть во все мировые секретные лаборатории, где проводились эксперименты со свойствами палладия. Такие лаборатории могли быть либо в ведущих мировых технических вузах, либо в крупнейших химических корпорациях. Так вот, с Жениной помощью мы побывали и там, и там и собрали портфель наиболее перспективных технологий. Оставалось дело за малым – получить финансирование в венчурный фонд, из средств которого я мог бы выкупать и развивать технологии. Начались переговоры, проект затянулся. Мой фокус сместился на потенциальных инвесторов, и я перестал контролировать Женю. Кроме этого, другие проекты тоже начали развиваться. Они не были такими глобальными и долгосрочными, зато по ним сразу начали платить какие-то деньги и нужно было их отрабатывать. В общем, где-то моя лень и неопытность, а где-то обстоятельства и уверенность в том, что она сама все сделает как надо, привели к тому, что Женя оказалась предоставлена самой себе. Иногда, кстати, я ее привлекал на отдельные задачи по другим проектам и думал, что если они взлетят, то она станет моей правой рукой и там. Уж больно ловко Женя справлялась со всеми запросами. Но через два месяца она сказала, что получила предложение от крупнейшей международной страховой компании с двойным увеличением зарплаты и интересным функционалом. Я этого совсем не ожидал, был совершенно не готов и не смог предложить никакой альтернативы.
Да и как можно было предложить альтернативу – Женя уходила не в страховую компанию, она уходила от меня. Урок этот я запомнил и теперь знаю, что контролировать надо даже тех, кого контролировать как будто не нужно. Разница лишь в силе хватки. Исследование Неудивительно, что в нашем исследовании 81 % опрошенных управленцев высокого ранга (IV) осуществляют контроль по ключевым этапам. Они редко бросают подчиненных до финального результата (10 %) и почти совсем не занимаются детальным контролем (2 %).