Кадровые ошибки начинаются еще до найма и до начала поисков человека – с описания вакансии. Очень много Пионеров не умеют формулировать свои требования к кандидатам. И сам поиск людей неопытному управленцу доставляет много хлопот: либо совсем никто не находится, либо идут сплошные «идиоты». Даже если Вы нашли подходящего человека, есть опасность, что он не выживет, пройдя через этап знакомства с рабочим пространством и адаптацию. Не будем забывать и про управление существующей командой: увольнения, замены, продвижения – это вопросы, в которых тоже легко ошибиться.
Эта глава не типична для нашей книги. Мы считаем, что настоящий Умоводитель должен уметь применятьУниверсальную Кадровую Модель (УКМ), которая в целом едина для любой управленческой позиции. Ее суть мы раскроем в разделе «Святослав Игоревич», но использовать модель можно и нужно для каждой ипостаси. В других разделах Универсальную Кадровую Модель повторять не будем, но сделаем акцент на том, что является самым важным с позиции Умоводителя.
Если спросить бывалых управленцев с опытом работы на производстве о том, какие интересные кадровые ситуации случались в их жизни, то можно услышать много историй коллективного противостояния. Мы условно называем такие ситуации «бунтами». При правильных действиях начальника они обычно становятся в традиции отечественной истории бессмысленными и беспощадными – зачинщики уволены, кардинально ничего не поменялось. Простейший пример – когда вредный начальник смены, не получив продвижения, узурпирует власть и подбивает мастеров на открытое противостояние. Ни одному Пионеру не пожелаем оказаться в такой ситуации – нужно и план выполнять, и вступать в конфронтацию со всем коллективом. Разбирать подробно такие истории в этой книге не будем. Это больше относится к области конфликтологии, социальных наук, психологии. Мы готовим Умоводителей, поэтому предполагаем, что под управлением Пионера в основном находятся умные, соображающие, критически мыслящие люди. А они, по нашему опыту, обычно реже поддаются стадному чувству.
В качестве общего совета по «разруливанию» бунтов можем предложить концепцию трех типов сотрудников, прекрасно описанную сооснователем компании «Технониколь» Игорем Рыбаковым( см. QR-код ). По ней сотрудники бывают трех типов: стуложопые, шиложопые и хитрожопые. Названия категорий не требуют дополнительных пояснений. Первые – усидчивые и системные, вторые – активные и деятельные, а третьи – изображают из себя, мимикрируют. Если в коллективе есть только первые – будет много разговоров и ноль дел. Если только вторые – движухи много, но все не в ту сторону. При бунте нужно в первую очередь находить всех представителей третьего типа и беспощадно их удалять. О том, как это делать, подробно поговорим в разделе про Ивана III. Сейчас нас больше интересуют ситуации, где каждый сотрудник – индивидуальность, поэтому не знаешь, какое решение правильное.
Вообще примерять на себя жизненные ситуации – задача нетривиальная.
Опыт Я помню, как однажды оказался в поездке в компании двух предпринимателей. У каждого из них был свой успешно работающий бизнес. Но стадия еще не уверенная – пятый год работы. Другими словами, дело идет, модель надежная, прибыль есть, но масштаб не такой, чтобы весь поддерживающий функционал содержать внутри. Вообще, когда кто-то создает предприятие с нуля, главный фокус всегда на ключевой деятельности, которая позволяет зарабатывать. Все остальные функции по сути носят обслуживающий характер и либо выносятся на аутсорс, либо делаются несистемно, на коленке. В какой-то момент это становится якорем для масштабирования и развития. Внешние бухгалтеры не закрывают вовремя отчетность, таблички эксель не справляются с объемом и структурой данных, не хватает рук оформлять договоры. Но и в мегаорганизациях с ригидными процессами в целом все так же. Когда появляется управленец, который пытается что-то изменить, чтобы повысить эффективность или вносит новый проект, сопротивление такое сильное, что хочется опустить руки. Существующие и часто морально устаревшие правила и бизнес-процессы – ограничения для новых внедрений. Чтобы не утонуть в них, управленец вынужден собирать команду с нуля. Так вот, один из моих собеседников, Максим, основатель крупной компании по производству пластиковых труб, говорит: «Хочу выстроить свой маркетинг, а как обучить сотрудников – не понимаю» . Мы начинаем ему советовать. Это сейчас я уже не даю советов, а делюсь опытом – оказывается, так гораздо лучше воспринимается информация. Умоводитель хочешь не хочешь, рано или поздно становится коучем (подробнее о том, как Умоводитель становится коучем, в главе «Коммуникация»). В общем, я ему советую: «Найми дорогого, опытного человека, чтобы он Твою команду обучил. Сэкономишь время, а в итоге и деньги» . Максим отвечает убийственно: «А Ты сам так делаешь на работе?» И я понимаю, что нет. Страшно, что опытный будет ленивым, что полгода пройдет, а никого не научишь, что дорогого сотрудника просто всегда тяжело нанимать. В общем, когда мы все повспоминали, как действовали сами – оказалось, что каждый из нас новую компетенцию не приобретал, а взращивал внутри (не без пота и крови). И никогда неизвестно, какой путь правильный.