Более того, каждый, кто когда-нибудь был вынужден заполнять регулярный отчет и сдавать его в конкретный день недели, испытывал страх, что будет нечего написать. Многие важные звонки делают за час до срока, когда сотрудник понимает, что если он сейчас поговорит с поставщиком, то статус в отчете уже может поменяться. Таким образом, отчет выполняет и мотивационную функцию – мобилизует сотрудника на дополнительное усилие, которое иначе было бы лень делать.
Возможна и другая ситуация – все сделано как надо, но отчета нет. Сотрудников, которые по своим причинам забывают его присылать, можно мотивировать следовать бизнес-процессу простым способом – не стесняться спрашивать статус в момент, когда тот точно не готов. Например, в три часа ночи с субботы на воскресенье. Нет нужды делать это намеренно – ставить будильник, просыпаться и с мучениями звонить бедолаге. Но тем, кто много путешествует и бывает в разных часовых поясах, можно себя не останавливать. Два раза извинившись, побеспокойте подчиненного, если Вам понадобились данные. Настоящий Умоводитель сразу предупреждает своих сотрудников, что регулярный отчет со статусом избавит их от таких ночных звонков.
В завершение раздела нужно коснуться вопроса о том,как Святославу Игоревичу контролировать взаимодействие между подчиненными.
Логика работы может быть такая, при которой подчиненные обязаны между собой взаимодействовать. И здесь может возникнуть ситуация, когда каждый сотрудник отличник, но отдел сработал на двойку.
В бизнес-школе нам приводили такой пример. Новый CEO крупной международной компании перед собранием со всеми руководителями подразделений выдал каждому два флажка: зеленый и красный. На собрании он сказал:«У кого в подразделении все работает, как надо, поставьте на стол зеленый флажок. У кого есть проблемы – поставьте красный» . Весь стол был в зеленых флажках.«Тогда объясните мне, почему у компании третий год подряд убытки и старого директора поменяли на меня?» Желающих ответить обычно нет. Как в замечательном монологе Аркадия Райкина про никудышную работу ателье. Пытаясь разобраться, он обращается к мастеру, а тот говорит:«Я только за пуговицы отвечаю. К пуговицам претензии есть? – К пуговицам нет. Пришиты намертво, не оторвешь» .( см. QR-код )
В некоторых отделах или в корпоративных культурах сотрудники могут занимать обособленную позицию:«А какая ко мне претензия?» Победить такую атмосферу ой как нелегко. Если у Вас выстроен нормальный диалог с сотрудниками, нужно разделить для них понятия обязанностей и ответственности. Те, кто просит четко распределить обязанности, чаще всего потенциальные зелено-флажковые пуговице-пришиватели. Нельзя в постоянно меняющемся неопределенном мире прописать все возможные ситуации и для каждой придумать правила и линию поведения. Подчиненные Умоводителя должны это четко осознавать. Внутри отдела, а еще лучше внутри организации, сотрудникам важно мыслить шире своих прямых обязанностей. Осознавать ответственность. Это – ключ к взаимоконтролю. И Умоводителю необходимо культивировать такое восприятие работы. Подход «ответственность вместо обязанностей» актуален и для рядовых сотрудников, и для начальников отделов, и для верхушки управленцев. Мы часто используем принцип, сформулированный в 30-е годы XX века в Народном комиссариате внутренних дел СССР:«Если есть сомнения – сомнений быть не должно» . Если показалось на долю секунды, что Тебя недопоняли, или что-то идет не так – нужно переспросить, уточнить, перепроверить.