Это как абонемент в спортивный зал, который Вы покупаете за 12 тысяч рублей в месяц, планируя ходить три раза в неделю – в среднем ожидая платить за посещение одну тысячу рублей. В реальности, во-первых, вместо 12 раз в месяц у Вас получается ходить только восемь (два раза в неделю), что уже повышает ставку за один визит до полутора тысяч. Во-вторых, Вы каждый раз покупаете молочный коктейль за 200 рублей, а иногда еще и платите за общественную парковку, когда нет мест внутри. Это нормально, когда ставка в договоре отличается от фактически получившейся оплаты. Но для моей встречи такие расчеты оказались очень кстати. В общем, в переговорах с Сергеем и Димой я неожиданно для всех вытащил уже изрядно помятую справку (она оказалась между страниц в блокноте, куда я обычно записываю все дела). Пройдясь по числам оплат за каждую услугу, я показал, что уже и так переплачиваю. Оба молчали, так как возразить им было нечего. И на целый год обсуждение повышения ставок было отложено.
Помимо «концепции точности» есть еще один хороший метод, чтобы повысить качество отчетов, – создать формат публичного обсуждения.
Опыт У нас была ситуация, когда требовалось всех сотрудников конкретного отдела приучить регулярно повышать свой уровень компетенций. Мы дали им доступ к базам с научными публикациями и придумали бизнес-процесс – каждый должен прочитать одну научную статью в месяц. По результатам написать на полстраницы своими словами краткое содержание и ключевые мысли. Через некоторое сопротивление у нас получилось выстроить эту работу и раз в месяц мы получали в папку сервера по 15 документов. Вполне ожидаемо качество этих заметок очень сильно варьировалось. Кто-то вполне дельно и сжато описывал самую суть, а кто-то «лил воду» так, что нельзя было понять, он вообще читал статью или нет. Подождав примерно полгода, когда привычка к новому бизнес-процессу устаканилась, добавили еще одну вводную. Один раз в месяц мы собирались всем коллективом и пять человек из 15 рассказывали другим о своей статье и отвечали на вопросы. С одной стороны, мы уровень компетентности еще сильнее подняли – за месяц каждый сотрудник таким образом с шестью новыми темами знакомился (своя плюс пять кратких выступлений). Но самое главное – качество отчетов резко выросло. Подчиненные, зная, что им нужно будет выступать и отвечать на вопросы, сразу делали пометки и фокусировались на сути. И, естественно, уже точно читали саму статью.
Выносить на публику отчет – сильный инструмент. Когда оказываешься в организации, где в свободном доступе на мониторах представлены дэшборды с показателями эффективности отделов или сотрудников, сразу хочется этой компании верить. «Опубличивание» результатов может уничтожить на корню нездоровую конкуренцию, грязную подковерную борьбу и манипуляции. Конечно, неизбежны недовольные и обиженные, и даже сопротивляющиеся. Но настоящий Умоводитель знает, чточем выше уровень транспарентности, тем выше управляемость .
Не можем не привести еще один пример, о котором рассказывал Сергей Владиленович Кириенко – про времена, когда он возглавлял Росатом. Чтобы контролировать исполнение поручений, была придумана практика, когда ответственный за проект выступал в конференц-зале на 300 человек перед всеми своими коллегами, рассказывая, что получилось, а что нет. Оказалось, что для заслуженных работников отрасли с огромным стажем, учеными степенями и общественным признанием, самым страшным инструментом принуждения был стыд перед коллегами. И это не вопрос разницы поколений. Просто в нашей культуре дорожить словом, держать ответ – важная ценность.